我的这个同事是真的不干活了，什么事就往外务人员甩。虽然你是管理，但是不意味你完全不做事，这样下去不行，有为有位，都是上传下达，那傻子也能行。就当你是认清了当下的形式和工作的核心，那么多人看着在，很容易挑头出洋相，有心想支持你的人都会多考虑一番。
都是别人的事，说下自己的，我的同事休假AB角都是我，话说我可真万能，但这暴露一个现实，那就是没人可用，年轻的被领导给自断双臂，年纪大的开始摆烂，说白了，就是没有动力，他做与不做，都是一个样，那为什么做呢？
再就是，我今天还仔细研究了下我们的三定，我这里有两个副职，一个空着，一个在外，还有两个中心，但和主管部门的职能模糊不清，很容易被甩事，还可能扣帽子。副职一直空着，不知道在等什么，说心里话，领导想拿这个位置去给外面的人，那我不愿意做推手，一个副职不在这边干活了，再搞一个副职到外面，那我们的这几个小伙伴怎么办呢？
我想，既然我们有两个中心，就应该对应两个副职，权责匹配，再把所有工作一分，那各项工作起码还有两个人牵头负责，不然大家都死气沉沉，推诿不担当，同时，这样性质的单位，主职必须优先从副职选，不然这个机构今后怎么玩！
AI给我整理下：
一、部分管理人员履职缺位，存在推诿甩活现象
有分管同事履职主动性严重不足，日常各项工作习惯性向外勤人员转嫁。管理人员本应带头落实业务、统筹推进事务，若仅简单承担上传下达的基础流转工作，任何人都可胜任，完全失去岗位设置意义。长期如此极易引发内部负面情绪，众人看在眼里，不仅容易滋生矛盾、闹出工作纰漏，原本愿意配合支撑工作的同事，后续也会心生顾虑、不愿主动搭手。
二、人员梯队活力不足，顶岗机制暗藏用人短板
当前岗位 AB 角顶岗基本由我一人兜底，看似能够全盘承接工作，实则暴露出队伍人手储备不足、干事动力匮乏的深层问题。年轻骨干发展通道被人为限制，年长干部普遍消极应付、消极躺平；干多干少、干好干坏待遇与评价无明显差别，正向激励缺失，自然无人愿意主动担当。
三、机构编制与职能配置不合理，权责边界模糊
对照单位 “三定” 方案梳理现状，现有两名副职岗位，其一长期空缺、另一人长期在外履职；下设两个业务中心，但与上级主管部门职能划分不清，外部极易将各类杂务、附加任务转嫁至本单位，出现问题还易被片面追责问责。
关于空缺副职岗位，若领导计划对外调配人员任职，我不愿从中协调推进。现有一名副职已长期脱离一线，若再新增外部派驻副职，单位内部在岗职工的工作压力、发展空间都会受到挤压。
四、优化岗位权责、激活队伍的相关建议
结合两个业务中心的设置，应当配齐两名副职实现一一对应，按照业务板块划分工作权责，每个板块固定副职牵头抓总。一方面厘清分工、杜绝全员推诿、消极怠工的现状；另一方面规范干部选拔机制，单位主官应优先从现有副职中择优遴选，才能保障机构长期稳定运转。